В большинстве компаний, с которыми вы ежедневно сталкиваетесь, о которых читаете в прессе или которые изучаете в школе, сотни и даже тысячи сотрудников. В них не прекращается поток денежных средств, у них есть проверенные бизнес-модели (я объясню, что это такое, в следующей главе).
Потому что именно таким мы представляем бизнес. Ведь так легко представить, что руководить компанией можно только при помощи секретарей и юристов, с ежегодными отчетами и горой канцелярских принадлежностей. Конечно же, на самом деле, это не так. Однако взглянуть со стороны на разницу между тем, что делают они, и тем, что делаете вы, весьма полезно.
Развитие собственного небольшого бизнеса также сильно отличается от управления таким гигантом, как, например, «IBM», как игра в настольный теннис отличается от игры в большой теннис. Вы должны отчетливо понимать, в чем разница, а также разобраться в том, как использовать масштабы вашего дела в качестве преимущества.
Традиционные компании процветают по множеству причин, но есть пять ключевых моментов, из которых они извлекают выгоду.
1. РАСПРОСТРАНЕНИЕ (дистрибьюторская деятельность)
Каким образом получатся так, что «Random House» издает такое количество бестселлеров, а «Warner Music» выпускает так много хитов? Именно дистрибьюторская деятельность лежит в основе процветания большинства компаний в сфере торговли. В двух словах, вы не сможете ничего продать, если это не попадет на прилавки магазинов.
Компании, которые выпускают массу различной продукции, могут себе позволить нанимать множество продавцов. Они могут распространять рекламную информацию о многочисленных, предлагаемых ими товарах, они могут предложить предприятиям розничной торговли рентабельный способ заполнения прилавков их магазинов товарами.
Как правило, владельцы предприятий розничной торговли не любят рисковать. Им нужны гарантии того, что продукция, которую они приобретают у компании, будет продаваться. Они хотят, чтобы эта продукция рекламировалась по всей стране, привлекая покупателей. Они настаивают на условиях кооперативного сотрудничества, при которых производитель платит им за местную рекламу продукции.
Вот почему хлопья «Kellogg’s» неизменно возглавляют фондовые таблицы. Многие маленькие компании могут производить лучшие хлопья и, определенно, могут продавать их дешевле. Однако компания «Kellogg’s» готова платить за «место на прилавках» супермаркетов. Рекламу «Kellogg’s» показывают во время субботних утренних телевизионных шоу.
У «Kellogg’s» есть сотни торговых представителей, которые бродят между прилавками в продуктовых магазинах по всей стране. «Kellogg’s» всегда выигрывает в битвах за место на рынке товаров массового производства и потребления, потому что преуспевает на последнем и самом важном этапе: представлении товара непосредственно потребителю.
2. ДОСТУП К КАПИТАЛУ
Крупные шишки могут занимать деньги. Большие деньги. Для гиганта автопрома не представляет особого труда взять ссуду в двести миллионов долларов на выпуск новой линии автомобилей.
В тех отраслях промышленности, где расходы на технику, оборудование, научные исследования и разработки и маркетинг высоки, часто господствуют крупные компании, которые могут получать большие кредиты с низкими процентными ставками.
Корпорации «Майкрософт», например, понадобилось шесть или даже больше лет, чтобы превратить «Windows» из жалкого подобия продукта в гиганта рынка операционных систем, каким «Windows» является сейчас.
Год за годом компания терпела убытки, поставляя на рынок далеко не самые удачные версии «Windows». Как же они могли позволить себе такие расходы? Они держались на плаву за счет выгодных операций на фондовом рынке и упорства.
Крупные компании имеют возможность пользоваться такими капиталами, о которых мелкие компании не могут даже мечтать. Такие успешные компании, как, например, «Yahoo!», могут получать ссуды фондовых рынков без личных гарантий, без уплаты процентов, без риска снижения курса акций (нижний риск). Они могут получать очень большие суммы. Более солидные фирмы могут выпускать облигации или получать
кредиты на миллиарды долларов. Банки и инвесторы, которые оказывают финансовую поддержку этим компаниям, не ждут немедленного возвращения денег и прибыли (в течение месяца или даже года). Напротив, они рассчитывают на получение доходов лет через десять. При таком подходе бутстреппер абсолютно неконкурентоспособен.
Если рынок можно купить за наличные, крупные компании это сделают.
3. ЗНАЧИМОСТЬ БРЕНДА (репутация марки)
Почему вы охотнее купите одежду из новой линии «Nike», чем в магазине спортивных товаров Джо? Потому что компания «Nike» вложила миллиарды долларов в создание своей марки, и вы этой марке привыкли доверять. Представляя новую продукцию, «Nike» может максимально использовать репутацию своей марки.
Нельзя недооценивать силу известного бренда! По оценке журнала «Financial World» название и логотип «Marlboro» стоят больше двух миллиардов долларов. Каждый производитель табачных изделий может выпускать похожие сигареты. Но только «Phillip Morris» может извлекать выгоду из того, что удельный вес этой компании на рынке составляет более пятидесяти процентов.
В условиях, когда потребитель охотнее приобретает продукцию солидных марок, крупные компании обладают значительным преимуществом.
4. СВЯЗИ С КЛИЕНТАМИ (клиентская база)
Наличие непосредственного доступа к потребителю является колоссальным преимуществом, особенно для фирм, которые работают с корпоративными клиентами. «Time Warner» ежегодно получает около одной трети всех денег, потраченных на рекламу в журналах в этой стране.
Когда компания «Time» выпускает новый журнал, она обладает огромным преимуществом при продаже места для рекламы, в то время как молодые неопытные конкуренты вынуждены начинать с нуля.
Так легко представить, что руководить компанией можно только при помощи секретарей, с ежегодными отчетами…
Конечно же, это не так.
В прошлом году компания «Costco» продала со своего гигантского склада-магазина креветок на общую сумму более тридцати миллионов долларов. Эта компания может выбирать из сотен поставщиков креветок (притом, что все креветки выловлены из одного океана!), но работает только с тремя фирмами. Почему?
Потому что у специалиста по закупу товаров для «Costco», нет времени на то, чтобы перебирать всех потенциальных поставщиков каждый раз, когда она делает новую закупку. Поэтому она работает с компаниями, которым доверяет,с которыми она уже раньше работала.
На сформировавшемся рынке наработанная клиентская база является огромным преимуществом.
5. ПЕРВОКЛАССНЫЕ СОТРУДНИКИ
В крупных компаниях работает множество неквалифицированных сотрудников («чайников»), кадровиков, некомпетентных людей и политиканов. Но здесь же, среди бюрократов есть и совершенно замечательные люди. Великие новаторы, дизайнеры, сотрудники сферы маркетинга, продавцы, мастера и оперативные консультанты сервисных центров, производители. Такие люди тянутся к компаниям, которые обладают хорошей репутацией, стабильны и хорошо платят. Умные компании, такие как «Disney», используют потенциал таких сотрудников по полной программе.
Во время встречи с одним из сотрудников компании «Disney» я обратил внимание на кипу бумаг, которая лежала на краю стола и спросил: «Что это?». Он ответил, что в этой кипе более двухсот резюме. Все они содержали данные о чрезвычайно профессиональных людях. На одной из анкет даже был изумительный акварельный рисунок. Все эти резюме были получены после публикации в одной из газет Лос-Анджелеса крохотного объявления о вакансии. Крупные компании привлекают талантливых людей.
И что прикажете делать бутстрепперам? Крупные компании обладают лучше развитой дистрибьюторской сетью, маркой, которой доверяет потребитель, великолепными кадрами и при малейшей необходимости могут получить нужную сумму денег. У них множество крупных и мелких конкурентов, и они готовы к бою во всеоружии.
Есть ли у вас шансы на успех? Нет.
Нет, если вы попытаетесь бороться на равных во всех пяти областях. Нет, если вы попытаетесь быть как крупная компания, только меньше. Если вы попытаетесь украсть обеду гиганта, то, скорее всего, на обед он съест вас.
Создание новой компьютерной игры и попытки продать ее в каком-нибудь магазине розничной торговли были бы безумием – «Electronic Arts» и «Brøderbund» разорвут вас в клочья. Выпуск новой линии кроссовок и попытки сразиться на равных с «Nike» на подвластной им территории рынка будут равносильны самоубийству.
Вам нужно двигаться в том направлении, в котором другие не могут. Необходимо использовать как преимущество то, чем обладаете именно вы, чтобы победить конкурентов оружием, которого у них нет.
Многие бутстрепперы пропускают этот урок мимо ушей. Они безоговорочно верят в то, что потрясающие идеи и фонтан энергии всегда побеждают, и тратят несметные суммы и бесценные годы жизни в попытках побороть крутых парней на их же территории.
Вот почему меня так раздражают предприниматели на рынке гастрономии. Каждый год появляется две тысячи новых наименований различных продуктов – джемы, конфитюры, орешки, паштеты, чипсы и так далее, — и тысяча девятьсот из них терпят неудачи. Почему? Потому что бутстрепперы, которые их создают, увлечены самой идеей, а не развитием бизнеса. Успешные бутстрепперы знают: то, что они могут произвести какой-то товар, еще не означает, что они должны его производить. Идея приготовления жареной картошки в котелке по бабушкиному рецепту может звучать очень заманчиво, но это совсем не означает, что вам удастся из этой идеи развить настоящий бизнес.
Крупные компании имеют доступ к таким капиталами, о которых мелкие компании не могут даже мечтать.
При наличии выбора между тем, чтобы создать преуспевающее, рентабельное предприятие, которое занимает свою нишу на рынке, но при этом выпускает банальную продукцию, и тем, чтобы вложить все свои сбережения в производство интересного продукта, в предприятие, вовлеченное в жестокую конкурентную борьбу, в которой вы, вероятнее всего проиграете, опытный бутстреппер всегда выберет первое. Если вы
наткнетесь на отрасль промышленности, переполненную людьми с долларом в кармане и сумасшедшей мечтой, убегайте без оглядки и ищите что-нибудь другое!
А теперь рассмотрим положительные моменты. У вас есть многое из того, чего нет у воротил бизнеса, и что может дать вам большие преимущества при начинании нового дела.
1. НЕЧЕГО ТЕРЯТЬ.
Это громадное, самое большое ваше преимущество. Крупные, солидные компании привязаны к старым, устоявшимся методам. Сотрудники таких предприятий делают большие ставки на то, чтобы сохранять существующее статус-кво. Сколько успешных железнодорожных предприятий занялось авиабизнесом? Ноль. И хотя они могли полностью овладеть новым видом транспортных перевозок, они были слишком заняты, защищая свой привычный «ареал», чтобы пытаться захватить новый.
Всякий раз, когда происходят изменения на рынке или в технологиях, наступает время больших возможностей для молодого бизнеса. Самый популярный веб-ресурс в сети Интернет принадлежит не Зиффу Дэвису или корпорации «Microsoft» – им управляет неожиданно достигший успеха бутстреппер по имени Джерри Янг.
Нельзя недооценивать силу известного бренда!
Пятнадцать лет назад я повстречался с Джимом Леви. В то время он возглавлял самую быстроразвивающуюся компанию в истории. Как только студия «Activision» появилась, она стала бурно развиваться, представляя одну видеоигру за другой, приобретая все больший удельный вес на рынке видеоигр для приставки «Atari 2600». Спустя всего лишь год, компания превратилась из бутстреппера в откормленную и довольную бюрократическую машину.
Поскольку я тогда был новоиспеченным и слегка заносчивым магистром бизнеса, я посчитал своим долгом сказать, что ему следует делать дальше. Итак, я вручил ему статью из «Harvard Business Review» и объяснил, что он должен начать использовать прибыль, которую приносила студия «Activision», для захвата принципиально нового рынка программного обеспечения. Начав выпускать программное обеспечение для персональных компьютеров фирмы «IBM» и «Apple Macintosh», он мог максимально эффективно использовать свое первоначальное ведущее положение и финансовые средства и захватить еще больше рынков.
Но Джиму было что терять. Его инвесторы и сотрудники хотели, чтобы удачный год повторился еще не раз, и не желали ничего слушать об инвестициях в новые рынки. Они не хотели слышать ни о чем, кроме прибыли. Поэтому студия «Activision» просто продолжала делать то, что делала.
Несколько лет спустя, компания была продана за 4.34 миллиона долларов.
2. СИНИЦА В РУКАХ
В океане первыми всегда погибают крупные рыбы. Все потому, что им требуется большое количество пищи, в то время как планктон может обходиться крохами. Этот же закон жизни действует и на вас. Компанию «Disney» не устраивает, если фильм собирает в прокате меньше сорока миллионов долларов. Для сравнения: предприниматель из Вермонта, который в 1990 году выпустил видео для детей, в котором рассказывалось о дорожном строительстве, был просто счастлив, когда заработал на нем более ста тысяч долларов.
Задумайтесь о порядке возрастания приведенных здесь величин: сорок миллионов кассовых сборов это четыреста раз по сто тысяч долларов. Только представьте, какой простор для небольшого бизнеса, который находится вне поля зрения гиганта.
Не пытайтесь завоевать весь мир – найдите свою нишу.
Costco может выбирать из сотен поставщиков креветок (притом, что все креветки выловлены из одного океана!), но работает только с тремя фирмами.
3. ПРЕЗИДЕНТСКИЙ ФАКТОР
У президентов многих компаний не возникает никаких проблем с исполнением их желаний. Когда Джек Уэлч захотел, чтобы ледогенератор в новом холодильнике работал тише, можно биться об заклад, что сотрудники инженерного отдела сделали все возможное, чтобы удовлетворить желание босса. А когда Джек хочет встретиться с главными заказчиками в Детройте, они всегда найдут для него время – само собой, ведь он президент целой компании.
Однако президенты крупных компаний находятся далеко не в самом центре деятельности компании. В «GE» работают десятки тысяч сотрудников, а Джек Уэлч всего один. Он окружен людьми, у каждого из которых есть свой собственный план. Он редко принимается за произведение каких-либо перемен, касающихся всей компании целиком.
Не так давно один из моих сотрудников летал в Детройт. Он летел по специальному тарифу и знал, что выбор опций его путешествия мог быть весьма ограниченным, но он прибыл в аэропорт за четыре часа до своего обратного рейса, за пятнадцать минут до другого рейса, практически порожнего.
Джерри поинтересовался, не мог бы он полететь этим рейсом (у него был билет на конкретную дату с неподтверждёнными местами). В конце концов, этот самолет все равно возвращался в Нью-Йорк и шел порожняком, и перевозка одного пассажира, который полетел бы этим рейсом, а не через четыре часа, в любом случае не стоила бы авиакомпании ни цента.
Для фирм, которые работают с корпоративными клиентами, наличие непосредственного доступа к потребителю является колоссальным преимуществом.
Работник стойки регистрация пассажиров у выхода на посадку сказал нет. Думаете, президент авиакомпании принял бы такое же решение? Думаете, он хотел бы, чтобы важный клиент провел четыре часа, закипая от злости на авиакомпанию, в то время, когда он просто мог сесть в самолет? Вы думаете, президенту понравилось бы наблюдать, как столь ценная репутация его компании так вот глупо теряется? Сомневаюсь. Но президента там не было. Там был один из тысяч сотрудников его компании, у которого просто был неудачный день.
Вы, напротив, президент своей компании, который постоянно непосредственно взаимодействует с потребителем. Вы сами вырабатываете политику вашей компании, поэтому вы никогда не потеряете клиента из-за каких-то глупых правил. Вы можете использовать эту силу и гибкость и стать такой компанией, которой не сможет отказать ни один, даже самый взыскательный клиент.
4. СКОРОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК
Как говорится, нельзя нанять девятерых женщин, чтобы, благодаря их командным усилиям, в результате, через один месяц на свет появился ребенок. Коллективный труд не всегда ускоряет процесс работы – а иногда даже замедляет.
Исследования снова и снова показывают, что небольшие целенаправленные группы всегда более динамичны, чем крупные бюрократические системы. Очевидно, что гораздо сложнее сформировать команду из четырех действительно профессиональных людей, чем закрепить проект за двумя дюжинами людей, выбранных наугад. Это также и более рискованно. Поэтому большинство компаний не очень хорошо справляются со всем, что касается разработки принципиально новой продукции.
Когда в компании «IBM» возникает проблема, ее решением занимается целый отряд сотрудников. Отряд, который иногда рождает не самые удачные идеи, такие как «PC junior». «Amazon.com» создали не «Barnes & Noble».
Это сделал один смышленый парень по имени Джефф Безос. «Microsoft» и «IBM» не изобретали классный наладонник – гораздо менее крупная компания «US Robotics» купила еще более мелкую компанию, которая и разработала карманный компьютер. Современный антирадар был разработан не компанией «Motorola» и не «GE», а «Cincinnati Microwave».
Крупные компании практически всегда стараются снизить изобретательский риск посредством бюрократического управления. Вы же, напротив, можете изобретать сами или нанять для этого кого-нибудь. Вот почему мы так часто наблюдаем, как в крошечных компаниях рождаются великие новые идеи. Маленькие компании гораздо более быстрые и более целеустремленные.
Если вы попытаетесь украсть обед у гиганта, то, скорее всего, на обед он съест вас.
5. ТЕМНАЯ ЛОШАДКА
Когда в двери небольших компаний стучится такой гигант, как «Viacom» или «Microsoft», или «General Motors», эти компании начинают чуять запах денег. Они знают, что человек, с которым они встречаются, не является владельцем компании (вероятнее всего, этот сотрудник находится в пяти-шести уровнях от того человека, который отвечает за общий доход компании), поэтому они склонны к тому, чтобы запросить как можно более высокую цену. В конце концов, крупные компании могут себе это позволить!
Вдобавок к тому, что с крупных компаний запрашивается полная розничная стоимость, маленькие предприятия привыкли к тому, что при работе с крупными компаниями всегда возникает множество заморочек: договора поставки и многоуровневые бюрократические проволочки, юристы и страховые полисы, и так далее. Поэтому, для того чтобы работать с воротилами бизнеса, которым изначально свойственна некоторая неэффективность, связанная со всеми этими премудростями, они должны все планировать заранее и рассчитывать все связанные с этими проволочками издержки и включать их в итоговую стоимость. Часто крупные компании не очень хорошо обходятся с людьми, и люди отвечают им тем же. Вы же управляете маленькой компанией, поэтому вы можете получить право на распространение, например, видеопродукции
без немедленной уплаты наличных. Или убедить Мела Гибсона появиться в вашем документальном фильме на благо общества. Или заставить юриста работать на вас какое-то время бесплатно, просто потому, что вы делаете благородное дело.
6. НЕБОЛЬШИЕ ИЗДЕРЖКИ
Вы работаете на дому, с самой обыкновенной телефонной связью; нет никакого специального отдела по контролю над тем, как вы ведете дела; у вас не самая дорогостоящая страховка; нет никакого служебного транспорта и вольнонаемных сотрудников. Если при всем при этом у вас не получается тратить меньше, чем тратят крупные компании, то вы либо выбрали неверный продукт (ну не надо пытаться пролезть на рынок компьютерных микросхем!), либо ваш бизнес движется не в ту сторону.
Используйте эту силу и гибкость, чтобы стать такой компанией, которой не сможет отказать ни один, даже самый взыскательный клиент.
Несмотря на их масштаб, рано или поздно, крупные компании должны начать получать прибыль от каждого продукта, который они продают, или выплачивать неустойки. Того, кто терпит убытки от каждого отправленного заказа и пытается возместить их, отправляя все большие по объему партии, ждет горькое разочарование.
Используя преимущества небольших масштабов вашей компании, вы можете занижать цены, по сравнению с более крупными конкурентами, особенно в том случае, если для производства вашего товара или услуги не требуется никаких сложных технических средств или специального оборудования.
7. ВРЕМЯ
Крупные компании не могут свободно распоряжаться временем. Притом, что нужно ежемесячно рассчитываться с банками, угождать фондовой бирже, и развиваться строго по графику, свобода действий никак не укладывается в расписание. Иногда сотрудникам крупных фирм приходится торопить события, а иногда наоборот замедлять их ход. Вы же малозаметный покупатель, за вами никто не следит. Если все подсчитать, то будет видно, что иногда вы в десятки раз быстрее, чем крупные компании. Но если у вас есть возможность свободно распоряжаться временем, вы не будете торопиться, и это пойдет вашей компании только на пользу.
Отрывок из книги Библия бутстрэппера
Все выдержки из книги находятся в рубрике Библия бутстрэппера.
Следующая статья Как использовать масштаб компании в ее интересах.
0 комментариев