Реальный пример того, как можно использовать масштаб компании в ее интересах (Или о том, как «id» перевернула рынок компьютерных игр и заработала миллион).
Компания «id», выпускающая программное обеспечение, представляет собой классический пример бутстреппинга. Она выпускает игры для домашних ПК. Такое программное обеспечение обычно разрабатывается группой от двух до десяти человек, а затем выпускается какой-нибудь крупной компанией, такой как, например, «Electronic Arts». Выпуск нового продукта в этой сфере дело весьма и весьма затратное (иногда
для этого требуется больше миллиона долларов), однако выпуск копии этого продукта стоит поразительно мало (около пятидесяти центов за копию).
Они не желали ничего слушать об инвестициях в новые рынки. Они не хотели слышать ни о чем, кроме прибыли.
Таким образом, на идею новой компьютерной игры тратится столько денег, сколько она того требует. Затем необходимо потратить энную сумму на то, чтобы продукция попала на прилавки магазинов программного обеспечения. А потом остается только надеяться и молиться, что будет продано много копий игры. Прибыль от продаж хита, такого как, например, культовая игра «Myst», может оплатить все счета компании на долгие
годы вперед.
Компания «id» стала знаменитой, благодаря игре под названием «Замок Вольфенштайн» (Castle Wolfenstein). Четверо основателей «id» решили придерживаться своих собственных правил в игре против крупных компаний и начали реализовывать свой план с выпуска нашумевшей игры «Doom».
Они наглым образом нарушили первое правило маркетинга продукции программного обеспечения – они просто раздали «Doom» всем желающим. Бесплатно. Игру приобрели миллионы людей.
Очень скоро «Doom» стал самой популярной компьютерной игрой года. То, что компания «id» разрешила всем скачивать игру, обошлось им совсем недорого. Однако компания не получала совершенно никакого дохода.
Всякий раз, когда происходят изменения на рынке или в технологиях, наступает время больших возможностей для молодого бизнеса.
На втором этапе команда «id» предложила улучшенную версию игры «Doom» – с большим числом уровней, которые нужно пройти, монстров и вообще всего, что только можно. В сотрудничестве с крупной компанией «GT Interactive» они осуществили поставки компьютерной игры на прилавки магазинов программного обеспечения по всей стране и продавали ее напрямую тем, кто заказывал игру по почте.
Поскольку у «id» уже был базовый контингент потребителей в миллион человек, компания стала задавать тон в этой сфере бизнеса. Вместо того чтобы полностью зависеть от дистрибьюторов, компания привлекла их на свою сторону, как и самих продавцов. Разработав совершенно новую бизнес-модель, при которой было нечего терять, компания «id» совершила настоящий переворот в этой сфере бизнеса и выиграла.
Взгляните еще раз на все характеристики, перечисленные в этой главе. Компания «id» воспользовалась всеми семью преимуществами бутструппера и решительно избежала встречи со всеми пятью факторами, которые на руку крупным компаниям. Благодаря перераспределению сил в игре и тому, что игра велась на своем поле, «id» наголову разбила компании, которые оцениваются более чем в полмиллиарда долларов.
Вот, как компания «id» использовала семь инструментов бутстреппера:
НЕЧЕГО ТЕРЯТЬ. Метод, который применила компания «id», представлял собой потенциальную угрозу дистрибьюторской деятельности в сфере программного обеспечения, какой мы ее знаем. «id» было совершенно все равно, чего нельзя сказать о крупных компаниях, выпускающих программное обеспечение. Ни за что на свете им не хватило бы мужества проделать такое самим.
СИНИЦА В РУКАХ. Компания «id» не тратилась на рекламу, ее основатели разработали игру самостоятельно, поэтому не было необходимости в том, чтобы «Doom» непременно стала бестселлером года среди компьютерных игр. Для того чтобы признать столь рискованное предприятие успешным, было бы достаточно и получения тридцати тысяч долларов с продаж игры.
ПРЕЗИДЕНТСКИЙ ФАКТОР. В «id» царила обстановка полной непротиворечивости, поскольку одни и те же люди занимались разработкой, реализацией, лицензированием игры и управлением компанией. Никаких недоразумений и непонимания.
СКОРОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК. Не было никаких бюджетных комиссий, маркетинговых графиков и схем организационных мероприятий, которые только мешали бы. (Кстати, заметим, что на создание продолжения игры «Doom» ушло в три раза больше времени. Вероятно, создатели игры подзабыли о том, что они узнали о скорости проведения исследований и разработок.)
ТЕМНАЯ ЛОШАДКА. Потребители любят болеть за хиппи. О них любят говорить, и в итоге покупают (не копируют) финальную версию игры.
НЕБОЛЬШИЕ ИЗДЕРЖКИ. Нет сомнений в том, что большие издержки уничтожили бы эту компанию.
ВРЕМЯ. Представители компании знали, что они могут предоставить свою продукцию тогда, когда сами сочтут нужным, а не когда акционеры потребуют организовать новый поток продаж. Они могли свободно распоряжаться своим временем, поэтому использовали этот ресурс, как преимущество.
Конечно, оборотная сторона этих характеристик состоит в том, чего компания «id» не сделала. Вот несколько способов убрать с дороги крупных соперников, используя пять характеристик, о которых также уже говорилось ранее:
РАСПРОСТРАНЕНИЕ (дистрибьюторская деятельность). Никогда не начинайте сразу продавать вашу продукцию в крупных магазинах. Вместо этого используйте систему заказов с доставкой по почте. Или продавайте крупными партиями напрямую нескольким покупателям. Или используйте Интернет. Распространение традиционным путем – последний шаг в цепочке ваших действий.
ДОСТУП К КАПИТАЛУ. Будьте дешевыми. Во всем. Не выбирайте бизнес, в котором доступ к деньгам является жизненно важной составляющей (то есть, создание сети кабельного телевидения или всемирной сотовой связи, или химический очистительный завод вряд ли окажутся в вашем списке). Когда вашему бизнесу нужны деньги, не тратьте их на розничную торговлю. Занимайте у потребителей и поставщиков. Только не надо делать займы под восемнадцать процентов! И не пользуйтесь личными кредитными картами.
ЗНАЧИМОСТЬ БРЕНДА (репутация марки). Позиционируйте себя в качестве оппонента лидирующим маркам: будьте «Дешевле, чем Frito’s», «Быстрее, чем Federal Express» или «Круче, чем Levi’s». Чем больше рекламируется марка другого бренда, тем больше повышается в цене заявление о позиционировани вашего товара. Сравнивайте себя с лидерами рынка безо всяких стеснений. Ваше заявление должно быть лаконичным, убедительным и запоминающимся.
Вы наверняка встречали подобные случаи в Интернете. Крах практически каждой Интернет-компании обусловлен тем, что они намеренно пренебрегают фактами, лежащими на поверхности. Многие хорошо финансируемые молодые Интернет-компании разорялись, потому что действовали не так, как «id». Они рассчитывали на то, что, благодаря достаточному финансированию, они могут действовать, как крупные компании. Они ошибались.
СВЯЗИ С КЛИЕНТАМИ (клиентская база). У вас нет ни единого шанса урвать кусок бизнеса у солидной компании, если вы находитесь слишком далеко от завидных клиентов этой компании. В этом случае этой компании будет слишком просто обороняться. В качестве альтернативных вариантов вы можете испытать какую-нибудь из следующих стратегий:
• ЗЕМЛЕМЕР. Попробуйте свои силы на небольшом участке территории бизнеса. Затем при помощи своих заслуг и прекрасной продукции, медленно, но верно, начинайте постепенно захватывать все большие и большие территории. Сфокусируйтесь на работе с одним клиентом за раз. К этому времени другая компания сообразит, что происходит, но будет уже слишком поздно.
• ПРОДАЙ ДРУГОМУ. Или компаниям, у которых еще нет связей с вашим целевым потребителем, или представителю другого отдела компании вашего целевого потребителя – тому, кто не знает, что его компания собирается воспользоваться услугами какого-либо определенного поставщика. Данная стратегия работает и на своем поле. К примеру, компания «Saturn» обнаружила, что продавая свои автомобили
женщинам, она может занять ту часть рынка, которая автоматически могла бы достаться компании «Ford», если бы в семейных парах решение о покупке автомобиля принимали мужчины.
ПЕРВОКЛАССНЫЕ СОТРУДНИКИ. Не каждый человек предъявляет требования к тому, чтобы компания, в которую он устраивается на работу, обладала прекрасной репутацией, стабильностью и платила сотрудникам большие деньги. Поразительно, но многие люди предпочли бы поучаствовать в рискованном предприятии, поработать в компании, которая поощряет служащих продажей акций; устроиться на предприятие с гибким графиком работы, внимательным начальником и удобным расположением, или получить возможность подняться по служебной лестнице без бюрократических проволочек. Если вы будете уделять большое внимание тому, что вы можете предложить сотрудникам, и чего не могут им предложить конкуренты, вы
сможете завоевать собственную долю величия.
Этот манифест, как и другие книги о бизнесе, может показаться несколько пугающим. В нем говорится о бесчисленном множестве вещей, которые вы должны делать правильно, о несметном количестве того, что может пойти не так.
Более того, вполне возможно, что вам захочется просто сдаться.
И я вам гарантирую, что даже если вам не хочется сдаться сейчас, совершенно определенно, будут такие дни, когда вам захочется опустить руки. Эта мысль подводит меня к тому, чтобы дать вам самый важный, самый практичный, самый полезный совет во всей книге. Простой, но совершенно необходимый: НЕ сдавайтесь.
Выживание – это успех. Вы умнее большинства людей, которые начинают свой бизнес, и еще умнее тех, кто преуспел. Речь здесь не о том, что вы знаете, и даже не о том, что вы делаете. Успех – это упорство. Стройте реалистичные планы. Не сдавайтесь.
Благодаря перераспределению сил в игре и тому, что игра велась на своем поле, они наголову разбили компании, которые оцениваются более чем в полмиллиарда долларов.
Отрывок из книги Библия бутстрэппера
Все выдержки из книги находятся в рубрике Библия бутстрэппера.
Следующая статья Великолепная идея может вас уничтожить.
0 комментариев