Мы постоянно следим за полезными публикациями зарубежных инвесторов, предпринимателей и экспертов венчурного рынка об IT-компаний. Хайтен Ша (Hiten Shah) инвестор в стартапы посевной стадии, основатель нескольких SaaS-решений рассказал об ошибках Trello. Не смогли удержаться и перевели материал из его блога.

В 2011 году на мероприятии TechCrunch Disrupt Джоэл Спольски (Joel Spolsky) объявил о запуске нового продукта своей компании Fog Creek, получившего название Trello. Он представлял собой белую доску со стикерами, отображаемую в браузере или приложении для iPhone. Вместо того чтобы физически перемещать по белой доске стикеры, можно было просто передвигать карточки на доске в окне браузера.

За несколько дней 131 000 пользователей познакомились с Trello. Из них 22% зарегистрировались. Концепция Trello заключалась в создании многофункционального горизонтального продукта, настолько простого и полезного, что любой желающий смог бы воспользоваться им. Популярность проекта росла лавинообразно.

Это привело к тому, что Trello был продан Atlassian за 425 миллионов долларов США — а ведь этот проект мог стать новым SaaS-приложением стоимостью в 1 миллиард долларов.

Через пару месяцев после запуска продукта Спольски предрек в своей записи в блоге то, что самое сложное у проекта еще впереди:

«Задачу по созданию крупного горизонтального продукта, пригодного в любом деле, почти невозможно реализовать — нельзя запросить слишком большую сумму, поскольку вы конкурируете с другими горизонтальными продуктами, которые могут компенсировать свои расходы на разработку, привлекая огромное число пользователей. Риск велик, но велика и награда».

Команда Trello добилась успеха в создании такого горизонтального продукта и смогла получить сотни миллионов долларов, а число пользователей продукта возросло до десятков миллионов. Команда Trello не справилась только с одним — она не следила за теми, кто пользовался ее платными услугами.

В Trello все были настолько заняты увеличением базы пользователей, пользующихся сервисом бесплатно, что монетизация отошла на второй план. Когда компания начала работать с пользователями, которые платили за сервис, было слишком поздно — они уже успели потерять интерес к продукту. Все это позволило Trello стать незаменимым дополнением к инструментарию для повышения производительности, который предлагала компания Atlassian, но в то же время ограничило рост самой компании Trello.

Давайте разберемся, какие возможности упустил Trello и как команде следовало поступить.

Почему же Trello пришлось в итоге продать?

В основе Trello лежит концепция «канбан-доски». Канбан — это система бережливого производства, популяризированная в 40-х годах компанией Toyota. Суть заключается в том, что каждая «карточка» представляет собой продукт, запчасть или товарно-материальные запасы. Когда карточка перемещалась по доске, это означало, что что-то физически перемещалось от поставщика на завод-изготовитель.

На практике это выглядит таким образом:

Канбан доска

Первое время команда Trello столкнулась с тем, что реализация доски в браузере оказалась технически сложной, так как необходимо было предусмотреть возможность для нескольких людей одновременно перетаскивать карточки по доске. В то время большинство SaaS-решений представляли собой большие базы данных, снабженные графическим интерфейсом (как, например, Salesforce). Таким образом была создана архитектура, в которой пользователи могли структурировать данные, например по потенциальным и существующим клиентам или заданиям.

Разработчики Trello подошли к этому с противоположной стороны. Концепция продукта заключалась в том, чтобы убрать все лишнее и взять за основу визуальное отображение карточек на досках. Чтобы реализовать эту идею, в Trello внедрили ультрасовременный стек. И это одностраничное веб-приложение по сути работало как оболочка, у которой уходило менее полсекунды на получение серверных данных объемом до 250 КБ. Trello кешировал страницу со своим приложением в браузерах при первом посещении, что впоследствии позволяло пользователям быстрее открывать ее.

Серверы Trello работали на Node, а для хранения данных использовался MongoDB, который значительно ускорял загрузку веб-приложения. Каждый раз при перемещении карточки в новую категорию или изменении записи на доске Trello почти мгновенно синхронизировал эти данные со всеми остальными браузерами, на которых была открыта страница с этой доской.

Архитектура Trello

Результат впечатлял своей простотой. Любое изменение на доске, например, когда пользователь передвигал карточку, тут же отображалось в любой точке мира.

Все это в то время было в новинку и дало Trello большие возможности для роста. К 2016 году написать стильное и удобное веб-приложение в духе Trello уже не представляло какой-либо сложности, и канбан-доски стали появляться повсеместно.

На платформе GitHub появился сервис с канбан-досками в сентябре 2016 года:

Компания Asana анонсировала приложение с канбан-досками в ноябре 2016 года:

Сервис Airtable запустил канбан-доски в ноябре 2016 года:

Джастин Розенштейн (Justin Rosenstein), сооснователь компании Asana, создавшей приложение, которое стало одним из основных конкурентов Trello, сказал: «Бесспорно, мы должны отдать должное Trello. Это тот продукт, над которым действительно была проделана огромная работа, что позволило ему стать первым в реализации такого подхода». Но в то же время Джастин не стал оправдываться, когда говорил о заимствовании идей канбан-доски Trello: «Мы видим в Trello функционал, а не продукт».

Продукт Trello мог построить многомиллиардный бизнес, если бы он был похожим на систему учета — единый источник достоверных данных для компании. Представьте, какие возможности могли открыться перед вами, если бы Trello позволял не только следить за маркетинговой воронкой вашей организации, но и переносить информацию из маркетинговой доски в канал продаж и в «дорожную карту» развития продукта. Вместо того чтобы создавать и изучать отдельные канбан-доски для каждого отдела, ваша компания смогла бы работать на одной большой доске.

А ведь Trello так и не стал такой системой учета. Именно эффективная визуальная составляющая продукта стала тем, что в конце концов начали «заимствовать» конкуренты. Канбан-доска Trello оказалась полезной и удобной в использовании — только вот ее оказалось совсем не трудно воспроизвести.

Модель SaaS не сделает первооткрывателя или новатора лидером — лавры достанутся тому, чей продукт лучше будет справляться с определенной задачей. Если вы реализуете крайне популярный и успешный функционал, то конкуренты попросту «украдут» его.

Команда Trello могла начать играть по-крупному, если бы занялась информированием отдельных групп пользователей о своих платных возможностях. Разработчики могли сфокусироваться на адаптации функционала под владельцев малого и среднего бизнеса или начать более стремительное расширение на корпоративный рынок. Любое их этих решений привело бы к тому, что рыночная стоимость компании превысила бы 1 миллиард долларов США. Давайте рассмотрим различные варианты того, что мог бы сделать Trello. Начнем с продвижения платных сервисов.

1) Trello недостаточно быстро провел монетизацию Freemium-пользователей

График роста количества пользователей Trello

Достаточно реально построить компанию, рыночная стоимость которой превысит 1 миллиард долларов, с Freemium-моделью, ориентированной на пользователей. В 2013 году сервис Dropbox был оценен в 8 миллиардов долларов при доходе в 200 миллионов долларов и пользовательской базе в 200 миллионов — и это спустя шесть лет после того, как сервис был открыт, и даже до запуска тарифного плана для бизнес-пользователей. Прибыль компании поступала за счет апселлинга бесплатных пользователей, которые переходили на платный тариф ($10 в месяц).

Казалось, что после трех лет работы сервиса Trello взрывной рост его пользователей мог побить рекорды Dropbox. У Trello в 2015 году было 10 миллионов пользователей, тогда как Dropbox после трех лет своей работы мог похвастаться четырьмя миллионами пользователей), но у Trello возникли трудности с переводом Freemium-пользователей на платный тариф «Trello Gold».

В 2013 году появилась запись в блоге, в которой анонсировался запуск платного тарифа «Trello Gold» и подчеркивались три основных преимущества, ради которых пользователям следовало было платить $5 в месяц за эту подписку:

  • возможность выбора фона для канбан-досок;
  • возможность прикреплять вложения по 250 МБ для каждой карточки (без платного тарифа ограничение составляло 10 МБ);
  • стикеры и пользовательские эмоджи.

Всеми любимые эмоджи — не достаточно веская причина для того, чтобы раскошелиться на программное обеспечение. Dropbox выдавал бесплатно 2 ГБ свободного пространства. С подпиской пользователи получали 1 ТБ пространства, что в 50 раз превышало объем, предлагаемый бесплатно.

Ценностное предложение Trello трудней категоризировать, чем предложение от Dropbox. Именно поэтому Trello следовало заранее выявить, за какие функции пользователи с радостью отдали бы свои кровные.

Решение: подробное исследование вариантов использования Freemium-модели

Trello отложил монетизацию и сфокусировался на создании горизонтального Freemium-продукта, который был бы доступен каждому.

Вместо создания доступного каждому горизонтального Freemium-продукта, Trello следовало как можно быстрее детально изучить свои варианты использования, чтобы выяснить причины, по которым люди подписывались на сервис, для чего они использовали продукт и за что они были бы готовы заплатить.

Если у вас есть многофункциональный продукт с множеством приложений, то прежде всего необходимо изучить различные варианты использования этого продукта.

  • Есть ли конкурирующий продукт с такими же возможностями, разрабатываемыми в данный момент или уже реализованными?
  • Какой существует потенциал прибыли для тех, кто использует рассматриваемый вариант использования?

Если проводить исследование вашей клиентской базы и клиентов конкурента, то вы сможете выбрать вариант с самой высокой пожизненной ценностью.

Например, если бы команда Trello выяснила, что в базе Freemium-пользователей ее продукта адвокаты, риелторы и дизайнеры обладали самым высоким потенциалом прибыли, то стало бы понятным, что в то время как дизайнерам для работы потребовался бы календарь на канбан-досках Trello, адвокаты использовали бы канбан-доски только для того, чтобы делиться информацией с клиентами, и не вносили какие-либо изменения в нее.

Эти функции Trello уже были включены в тарифный план для бизнеса, но в маркетинге внимание клиента на них не акцентировалось — все из-за того, что компания не хотела выделять определенную группу людей. Но ведь разработчики Trello могли создать специальные страницы захвата, нацеленные на определенные сегменты Freemium-клиентов, и произвести апселлинг определенного платного тарифа согласно конкретным требованиям клиента.

Если вы предлагаете многофункциональный горизонтальный продукт, то особенно важно подробно исследовать отдельные варианты использования вашего продукта, так как это позволит вам создать специализированные функции согласно найденным вертикалям. Если вы не хотите строить ваш бизнес с помощью Freemium-продукта, то у вас есть другой вариант: вы можете подняться на ступень выше и ориентироваться уже на владельцев малого и среднего бизнеса.

2) Продукт Trello не стал в достаточной степени незаменимым для владельцев малого и среднего бизнеса

Даже без успешного продвижения на потребительском рынке Trello все равно смог бы стать незаменимым SaaS-инструментом, если бы компания предпринимала более решительные действия на рынке малого и среднего бизнеса. Проблема заключалась в том, что Trello не всегда подчеркивал свою важность использования в рабочих процессах компаний и тем самым не оправдывал стоимость своего сервиса, которая определялась количеством пользователей.

В 2013 году появился первый платный тариф Trello, который получил название Business Class («бизнес-класс») и предназначался для владельцев малого и среднего бизнеса. Для организаций была установлена фиксированная цена — $200 в год. Затем команда Trello перешла на более типичный для SaaS механизм ценообразования, при котором цена формировалась согласно количеству пользователей.

Тариф «Business Class» Trello стоил $10 в месяц за одного пользователя (оплата взималась ежегодно). За эту сумму пользователи получали:

  • безлимитные возможности интеграции для канбан-досок;
  • дополнительные возможности совместной работы;
  • просмотр в режиме «только для чтения» и настройки конфиденциальности.

Когда сооснователь Drift Дэвид Кенсел (David Cancel) в своей презентации показал на слайде счет от Trello, выставляемый компании ежегодно, вся команда Drift была неприятно удивлена, увидев там круглую сумму — $1700. Вот что по этому поводу сказал Дэвид: «Только пара-тройка людей используют Trello ежедневно, в то время как с нас периодически взималась сумма согласно количеству пользователей в платном тарифе. Была очевидна разница между тем, сколько мы платили, и тем, какую ценность получали взамен».

Дэвид перевел всю свою команду с платного тарифа на бесплатный.

В статье Forbes генеральный директор Trello Майкл Прайор (Michael Pryor) писал: «Я не ставлю целью удерживать людей на Trello по 10 часов в сутки, так как мы не размещаем рекламу и нам нет смысла отнимать ваше время, как это делают социальные сети».

Это вполне нормально. Когда владельцы большого и малого бизнеса отдают деньги за каждое пользовательское место, вам не придется оптимизировать продукт для того, чтобы заставлять пользователей входить в систему чаще. В то же время вам необходимо найти варианты, как можно продемонстрировать компаниям ценность платных услуг вашего продукта.

Что же должна была сделать команда Trello вместо этого?

Trello мог предложить более привлекательный бизнес-продукт, хорошо проинтегрировав его с другими инструментами — таким образом, чтобы командам приходилось использовать сервис всегда.

Представьте, что было бы, если возможность открывать и закрывать задачи GitHub была реализована в Trello. Представьте, что все лиды в Salesforce автоматически открывались и закрывались бы на канбан-досках Trello, отражая ваши действия в Salesforce. Trello тогда бы стал единой инструментальной панелью и отображал бы данные всех остальных инструментов, используемых компанией — а это было бы неимоверно ценно.

Вместо этого основные функции Trello просто-напросто были скопированы. Вице-президент GitHub по разработке продукта на вопрос о создании канбан-досок для визуального представления задач и управления ими ответил следующее: «Все хотели, чтобы у нас был этот функционал, и нас часто спрашивали, почему у нас его нет». Поэтому GitHub создал канбан-доски.

Если вы создаете горизонтальное SaaS-приложение наподобие Trello, то необходимо сегментировать ваших пользователей по интеграции:

  • Какие API-интеграции люди используют?
  • Сколько данных поступает в продукт и сколько выходит из него?

Ответы на эти вопросы позволят получить вам ценную информацию, которая прольет свет на еще один вариант использования вашего продукта. Если большой объем данных выходит из вашего продукта и используется другим, то это означает, что конкуренты начинают догонять вас. Путем улучшения интеграции и создания новых функций продукта, вы сможете отстоять свои позиции и не дать конкурентам перегнать вас.

Рынок SaaS для владельцев малого и большого бизнеса гиперконкурентен. В то же время владельцам как никогда легко переключаться с одного решения на другое. Необходимо или перехитрить конкурентов или удерживать свои позиции путем перехода в верхний сегмент рынка — к корпоративным клиентам.

3) Trello не ориентировался на корпоративных клиентов

Движение в более высокие сегменты рынка и ориентация на корпоративный рынок — отработанная модель для SaaS. Slack успешно ее использовал после выпуска Enterprise Grid. Trello мог создать миллиардный бизнес, сделав то же самое — ускоренно переключившись на корпоративный рынок.

Менее чем через год после введения стратегии продаж на корпоративном рынке (в 2015 году) команда Trello достигла апогея своего успеха — ее расчетная норма прибыли равнялась 10 миллионам долларов. В своем интервью Кристен Хабакт (Kristen Habacht), вице-президент Trello по продажам, отметив, что Trello следует довольно прямолинейной стратегии расширения бизнеса на корпоративном рынке, сказала:

«Наш отдел по работе с корпоративными клиентами занимается тем, что находит клиентов с очень большим количеством пользователей Trello. Основная часть нашей стратегии исходящих продаж заключается в том, чтобы просто обращаться к владельцам этих учетных записей следующим образом: „Здравствуйте! У вас более 2000 человек на Trello — с кем можно обсудить деловое предложение по этому поводу?‟».

$10 миллионов расчетной нормы прибыли — это не что-то, от чего можно просто взять и отмахнуться. Проблема стратегии продаж Trello на корпоративном рынке заключалась в том, что формировалась она исключительно на базе того, что клиенты в предполагаемой компании уже использовали Trello. У такой компании отделы продаж, маркетинга и разработки продукта могли использовать множество разных канбан-досок Trello, но куда сложнее было заставить работать в них всю компанию.

Решение: становиться системой учета для корпоративного клиента

Вопрос, который команда Trello должна была задать себе, звучит так: «Каким образом мы можем интегрироваться с высокоуровневыми системами, которые используют крупные компании и доказать свою незаменимость для них, став основной частью их рабочего процесса?»

Один из способов — взять на вооружение стратегию компании Slack. По мере роста компания Slack начала усердно искать способы быстрого перехода от работы с физическими лицами к работе с отделами и целыми компаниями.

Единственным сложным препятствием на пути Slack было то, что в отличие от CRM-системы для поддержки продаж или маркетингового аналитического инструмента, в небольших отделах почти каждый работник может наложить вето на введение нового инструмента для повышения производительности. Учитывая этот факт, Slack шесть месяцев проработал в состоянии закрытой бета-версии, «наблюдая» за клиентской базой и «просвещая» клиентов в первоочередной необходимости использования инструментального средства для внутренних коммуникаций. Команда Slack оптимизировала поток новых участников согласно наиболее важному показателю для нее — 2000 сообщений, отправляемых в рамках одной организации. Сегодня 93 % компаний, воспользовавшихся бета-версией, все еще используют Slack.

Концепция Slack как корпоративного продукта заключается в том, что он позволяет организациям создавать более или менее любой тип организационной структуры. Для корпораций функционал Slack уникален: отделы компании могут организовываться в рабочие зоны и формировать подразделения в соответствии с организационной структурой предприятия. Поскольку команда Slack всерьез озаботилась выяснением того, как и почему ее продукт распространялся от малых команд до отделов и бóльших организаций, она смогла обозначить ключевые проблемы корпораций и предложить им решение в виде Enterprise Grid.

Большие корпорации предпочитают гибкие продукты, которые можно тонко настраивать под себя. Trello, следуя примеру Slack, мог бы избавиться от модели для корпораций, в которой цена подписки определялась количеством пользователей, и дать возможность корпорациям самостоятельно выбирать необходимый функционал Trello согласно их организационных данным. Преимущество продукта Trello в его крайней многофункциональности и простоте. Если бы Trello позволил отделам компании формировать организационные структуры, то он легко мог бы стать связующим звеном, гарантирующим целостность компании.

О достижениях Trello

Оценивать прошлое всегда легко, а вот предсказывать будущее — сложнее. Большая часть этой статьи ушла на мои рассуждения об упущенных возможностях Trello, но не стоит забывать, что создание SaaS-бизнеса оцениваемого в сумму более 10 миллионов долларов (в случае с Trello здесь фигурирует цифра в 425 миллионов долларов) — это все же огромное достижение.

Trello и другие продукты Fog Creek финансировались из собственного кармана компании. Trello добился невероятного успеха с момента объявления о его запуске на конференции TechCrunch Disrupt. Количество пользователей на второй год работы сервиса выросло до 500 000, а на четвертый достигло 4,75 миллионов — и это до того, как сервис начал приносить какой-либо доход. Разработчики создали великолепный продукт, опередивший свое время: он был простым, элегантным и интуитивным.

В прошлом году я писал в Твиттере:

Это и есть то влияние, которое Trello оказал на всю SaaS-индустрию, и оно отражается везде: от GitHub до Jira.

Однако если вы хотите создать очередное SaaS-приложение на миллиард долларов, то вы должны помнить, что необходимо постоянно вертикально развивать продукт. Не работайте над одной-единственной функцией, которую потом смогут «одолжить» ваши конкуренты. Но, как вариант, вы можете настолько интегрировать единственную функцию со всеми остальными продуктами конкурентов, что ее «заимствование» станет бессмысленным.

Прежде всего, на ранней стадии распространения продукта необходимо детально разобраться в том, кто ваши клиенты, поскольку только так вы будете знать, что необходимо реализовывать в вашем продукте и какие шаги делать далее. Такое исследование и усердная работа над продуктом позволят вашему продукту оставаться всегда актуальным на рынке.

Оригинал статьи


Добавить комментарий