Я начал подумывать о написании этого манифеста, когда услышал по радио репортаж об одном американском предпринимателе, который занимался тем, что устанавливал сеть таксофонов на территории Сомали. Диктор сообщил о том, что самая большая статья расходов в этом бизнесе – это содержание вооруженной охраны для защиты телефонов-автоматов. Я покачал головой. Наверное, еще более дурацкой затеей было бы добиваться права открыть киоск по продаже пиццы в зоне боевых действий.
На пути выбора собственного бизнеса, которым вы хотели бы заняться, существует множество помех. Преодоление несовершенных моделей построения бизнеса не должно стать одной из них.
Вы должны хорошенько все обдумать, прежде чем начинать что-то делать. От того, насколько хорошо вы подумаете над тем, каким именно бизнесом вы будете заниматься, во многом зависит успех нового предприятия. И все же, именно выбор сферы деятельности часто является одним из самых необдуманных решений, принимаемых бутстрепперами.
Не принимайте поспешных решений. Не стоит выбирать то, что первым придет в голову или то, чем вы обычно занимались, или начинать заниматься тем, о чем вы мечтали, когда были подростком. Ведь куда приятнее управлять вполне благополучной овощной лавкой, чем быть владельцем разорившегося комедийного шоу.
Первый закон бутстреппинга: Великие идеи никому не нужны. Более того, великолепная идея может вас уничтожить.
Что такое «великая идея»? Это то, чем никто и никогда еще не занимался. Это идея, от которой захватывает дух. Что-то настолько смелое, отчаянное и правильное, что вы нисколько не сомневаетесь в том, что эта идея стоит невообразимо много миллионов долларов. Идея, которую нужно держать в секрете.
Великие идеи вас погубят.
Предложить блестящую идею для бизнеса не так важно, как найти бизнес-модель, которая действительно будет работать. Что такое бизнес-модель? Классическое словосочетание, принятое МВА, обозначает процесс того, каким образом основать свое дело, чтобы оно приносило доход. Ниже приведены примеры некоторых бизнес-моделей. Попробуйте угадать, в какой компании берет начало каждая из моделей:
НАЙМИТЕ ЛУЧШИХ В МИРЕ АТЛЕТОВ В КАЧЕСТВЕ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ВАШЕЙ КОМПАНИИ.
Оплатите огромное количество рекламы. Разместите рекламу во всех магазинах спортивных товаров, в которых продается ваша продукция. Потратьте немного денег на экспорт вашей продукции. Установите на вашу продукцию очень высокие цены.
НАЙДИТЕ МЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ, КОТОРЫЕ ЗАБОТЯТСЯ О СВОИХ СОТРУДНИКАХ.
Предложите установить им бесплатные кулеры, с условием, что воду для этих кулеров будете поставлять им вы. Зарабатывайте на регулярных поставках воды.
РАЗРАБОТАЙТЕ ОПЕРАЦИОННУЮ СИСТЕМУ, которая работает на каждом персональном компьютере в мире. Затем используйте власть, которую вы обрели, создав систему, которая контролирует все компьютеры, для создания программного обеспечения, веб-сайтов, онлайн-служб/Интернет-провайдеров и даже туристических агентств.
Угадали. Это бизнес-модели компаний «Nike», «Poland Spring» и «Microsoft». Почему мы с уверенность можем назвать приведенные описания бизнес-моделями? Потому что, следуя этим постулатам, компании превращают свои активы в наличные. Без применения определенной бизнес-модели компания может стать известной, может нанимать сотрудников и тратить деньги – но она не будет приносить доход.
В свободном обществе правительство не может определять, кто имеет право организовать свой бизнес, а кто нет. Такое право есть у каждого, и в большинстве случаев для этого не требуется лицензия, разрешение или специальная подготовка. Однако при этом подразумевается еще и следующее: как только бизнес начинает приносить деньги, другие это замечают и открывают что-то подобное. Это называется конкуренцией, и обычно это удерживает людей от того, чтобы уходить в отставку в возрасте двадцати восьми лет.
Бизнес-модель – это механизм, метод, план по извлечению денег из системы. Вот еще один, совсем простой пример: купите мороженое у оптовика, погрузите мороженое в автомобиль-рефрижератор, отвезите на ближайший пляж и продайте там по розничной цене. Таким образом, вы заработаете на каждой проданной порции мороженого! (Кстати, я делал так, когда учился в средней школе. Больших денег я не сделал, но фунтов десять заработал).
Поначалу это не очень прибыльное предприятие. Однако добавьте затем еще один уровень: закупайте мороженое у оптовиков ящиками; погрузите мороженое в двадцать грузовиков; наймите школьников в качестве продавцов и сберегайте половину полученных денег. Неожиданно для себя вы обнаружите, что этот бизнес приносит сотни тысяч долларов в год.
Сделайте еще один шаг: закупайте мороженое напрямую у производителя по еще более низкой стоимости; наклейте на него этикетки с названием вашей собственной марки; погрузите мороженое в двести грузовиков. Теперь вам уже понадобятся администратор парка транспортных средств, страховые полисы и тысяча других вещей. Но вы построили настоящий бизнес.
На каждом этапе всего пути наш вымышленный «мороженый магнат» делал выбор. Его выбор был сделан в пользу того, чтобы не быть самым дешевым, не открывать международный филиал. Его путь демонстрирует нам все ключевые элементы бизнес-модели:
ДИСТРИБЬЮТОРСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ (движение товара от производства к потреблению). Где товар попадает в руки к конечному потребителю? Есть ли, и какие именно посредники принимают участие в процессе?
ТОВАРООБОРОТ. Кто продает товар вам, и как вы с ними расплачиваетесь?
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ. Сколько платят оптовики, розничные торговцы и потребители?
ПРОИЗВОДСТВО. Как вы производите товар?
СЫРЬЕ. Где вы приобретаете то, что затем продаете?
ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ. Каково внутреннее отношение конечного потребителя к вашей продукции (как они определяют для себя эту продукцию)?
МАРКЕТИНГ. Как потребитель узнает о вашей продукции?
БАРЬЕР ДЛЯ ДОСТУПА. Как вы перенесете появление конкурентов?
МАСШТАБИРУЕМОСТЬ. Каким образом вы расширяете ваш бизнес?
ЧТОБЫ ПОСТРОИТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ БИЗНЕС, НУЖНО ПРАВИЛЬНО НАЧАТЬ
Прежде чем начинать свой бизнес, жизненно необходимо разобраться в механизме бизнес-модели. Бизнес-модели должны обладать следующими пятью характеристиками:
1. ОНИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПРИБЫЛЬНЫМИ (рентабельными)
Вы удивитесь, как часто люди начинают бизнес, при котором они теряют деньги на каждом продукте, который они производят, а потом еще и пытаются расширить его! Та стойка с лимонадом, которой вы управляли, когда вам было семь лет, была для вас прекрасным уроком – для того чтобы оставаться в бизнесе, нужно делать деньги. Единственное, что, когда вам семь лет, мама дает вам лимоны бесплатно.
Практически ни один бизнес не приносит деньги в первый же день. Булочнику приходится покупать печи, оплачивать аренду помещения и закупать необходимые ингредиенты. Консультанту необходимы визитные карточки и рекламные проспекты. Вопрос заключается в следующем: как долго придется ждать, прежде чем дело начнет приносить доход? Запишите плановую дату. Если вы не уложитесь в намеченный срок, разберитесь с тем, как устранить проблему или оставьте это дело. Продолжать заниматься убыточным бизнесом только потому, что вы уже потеряли много денег, это плохая бизнес стратегия. Научитесь распознавать факторы, которые превращают доходный бизнес в убыточный.
Если вы заключили договор, по которому обязаны доставлять товар по фиксированному тарифу, а ваши поставщики могут повысить для вас цены, то вы становитесь посредником, который очень рискует.
Есть одна замечательная карикатура, на которой изображен математик, который выводит на доске доказательство сложной теоремы. Доска исписана всевозможными значками и математическими символами, а внизу написано следующее: «А потом происходит чудо», – за чем следует окончание доказательства. Бизнес-модель не может полагаться на чудо больше, чем математика. Время от времени появляются предприятия, которые создают свои бизнес-модели. С уверенностью могу вам сказать, что лучше наметить бизнес-модель, которой вы будете придерживаться еще до того, как вы начнете что-то делать.
Вновь возвращаясь к моему любимому примеру с мороженым, замечу, что бизнес не будет работать, если бизнес-модель подразумевает, что вы будете терять деньги на каждой проданной порции мороженого и компенсировать эти потери за счет больших объемов продаж. Это может сработать только в Интернете, и то ненадолго.
2. ОНИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ОХРАНОСПОСОБНЫМИ
Рентабельный бизнес, как уже отмечалось ранее, привлекает конкурентов. Что вы собираетесь делать, когда они появятся? Если вы привыкли получать один доллар с каждой проданной порции мороженого, и вдруг возникнет ценовая конкуренция, то вы сможете получать только по пять центов. Ничего хорошего. Это называется барьер для доступа или конкурентная изоляция. К барьерам могут относиться патенты (которые, на самом деле, работают не так хорошо, как думает большинство людей), названия торговых марок, эксклюзивные договора поставки, секреты фирмы (такие как рецепт Кока-колы) и то, что называется преимуществом изобретателя.
Например, видео блокбастер создал гигантский барьер для доступа, когда появился в тысячах магазинов по всей стране. К тому времени, как появилась конкуренция, все самые лучшие места уже были заняты. Как вы можете догадаться, для того чтобы возвести такой барьер необходимо вложить очень много денег.
Преимущество изобретателя – это тщетная надежда на то, что тот, кто первым начал заниматься каким-либо делом, превратил его во что-то стоящее, обладает преимуществом над тем, кто последует его примеру и займется этим же делом.
Например, если вы начнете стричь газон на своем участке, другой человек не получит возможность решить ту же самую проблему – ведь вы это уже сделали. Вместо этого второй человек вынужден надеяться, что он сможет достаточно сильно снизить цену или осуществить сверхплановые поставки, и тем самым вытеснит вас с вашего места.
3. ОНИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ САМОДОСТАТОЧНЫМИ
Один из самых больших капканов, в которые попадают бутстрепперы, это изобретение таких бизнес-моделей, которые не могут обеспечивать сами себя. Если, например, вы хотите продавать бритвенные лезвия, то для того, чтобы ваш бизнес был удачным, нужно будет, чтобы их покупало очень много людей. Если не будет бритвенных станков, в которых можно использовать ваши лезвия, вы прогорите. Возможно ли при наличии скромных финансовых возможностей построить такой бизнес, который изменил бы эту систему? Конечно, да. Такое уже случалось. Но в девяти случаях из десяти вы проиграете. Почему? Потому что деньги у вас закончатся раньше, чем вы измените мир.
Дон Катц основал фирму «Audible», при помощи которой можно скачивать из Интернета аудиокниги (в специальном формате для хранения сжатых аудиофайлов). Итак, вы можете найти роман, который всегда хотели услышать, вводите номер вашей кредитной карты и слушаете. Дон столкнулся с такой проблемой: для того чтобы прослушать аудиокнигу, вам нужно купить специальный плейер «Audible» за сто пятьдесят
долларов. Без этого плейера книгу вы не послушаете.
Поэтому, для того чтобы продавать аудиокниги (на чем он зарабатывает деньги), он сначала должен продать плейер (на чем он теряет деньги). Это бизнес для смельчаков!
Наш дружелюбный продавец мороженого владеет самодостаточным бизнесом.
Безусловно, он должен выделить какие-то средства на оплату аренды того первого грузовика и на покупку первой партии мороженого, но потом бизнес оправдывает себя. Продайте коробку мороженого стоимостью в сто долларов за двести долларов, и у вас будет достаточно денег, чтобы купить уже две коробки мороженого.
4. ОНИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ РЕГУЛИРУЕМЫМИ
Помните, в каком восторге все были от ракет, которые Соединенные Штаты использовали во время войны в Персидском заливе? Это были ракеты, наводить которые на цель можно было уже после того, как они были выпущены. Можно было регулировать их курс на протяжении всего полета. Если вы надеетесь максимально увеличить ваши шансы на успех, вам нужна подобная бизнес-модель. Если вам приходится блокировать ее, заряжать и приводить в действие вручную, то вам придется молиться гораздо больше, чем нужно.
Бизнес-модель, которая зависит от огромного количества заказчиков и партнеров, является гораздо менее гибкой, по сравнению с такой бизнес-моделью, которой вы сами можете управлять по ходу дела.
Например, в сети ресторанов быстрого обслуживания «Subway» более тринадцати тысяч точек обслуживания, каждая из которых управляется и функционирует независимо от всех остальных. Если руководство компании «Subway» решит, что будущее за барбекю из говядины, то потребуется немало усилий, чтобы убедить каждого из этих предпринимателей пойти и закупить необходимое оборудование. Они очень держатся
за то, что у них есть.
Сравните это с местным ресторанчиком с двумя-тремя точками обслуживания. Ели все вдруг захотят свежей выпечки с овсяными отрубями, она появятся в меню уже через день-другой.
Бизнес с мороженым, упоминания о котором вам уже порядком наскучили, является абсолютно регулируемым. Зимой вы можете переключиться на горячий шоколад. Если бизнес набирает обороты, купите больше грузовиков.
5. В НИХ ДОЛЖНА СОДЕРЖАТЬСЯ СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА ИЗ ДАННОГО БИЗНЕСА (не обязательно)
Если вы построили бизнес и затем продали его, то вы можете получить всю чистую стоимость капитала компании. Если вы не можете его продать, то сможете получить лишь сумму, равную годовому доходу. Эта сумма может быть различной. Например, через восемь месяцев после того, как появился ресурс «Yahoo!», стоимость его активов равнялась примерно одному миллиарду долларов, но за прошлый год он принес только два миллиона долларов дохода. Такое отношение, 500.000.000/1, просто поразительно и очень необычно, и не будет сохраняться вечно. Но если вашей целью является покупка виллы в Канкуне, где вы хотите встретить старость, то стратегия выхода, которая позволит вам ее приобрести, представляется действительно стоящей.
Продажа мороженого не предлагает стратегии выхода до тех пор, пока бизнес не достигнет определенных масштабов. Пока он маленький – бизнес это только вы. И конкурент может купить тот же грузовик дешевле, чем ваш бизнес. Но как только вы нанимаете сотрудников, создаете торговую марку, у вас появляются коммерческие тайны и различные специальные системы, это означает, что вы построили настоящий бизнес.
Одно из моих самых любимых предприятий, созданных по схеме бутстреппинга, это «Stereo Advantage» (Буффало, штат Нью-Йорк). Я был одним из их первых клиентов в 1970-х, когда был еще подростком.
С тех пор я наблюдал, как компания росла и превратилась из крошечного магазинчика с одним-единственным помещением в бизнес с сотнями сотрудников, с более чем четырьмя тысячами коммерческих счетов, с предприятиями сферы обслуживания и продаж по каталогам и огромной долей собственности в различных предприятиях, занимающихся стереоаппаратурой, домашними кинотеатрами, сотовыми телефонами и даже продажей повседневной одежды. Рассмотрим повнимательнее, как компания «Advantage» добилась таких результатов, используя пять принципов бизнес-модели.
ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ИХ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ПРИБЫЛЬНА. Благодаря значительным связям с поставщиками, компания может покупать дешево и продавать чуть дороже. Доход от каждой продажи невелик, но объем продаж достаточно большой, поэтому в конце рабочего дня остается много денег.
ОНА ДОСТАТОЧНО ОХРАНОСПОСОБНА. Конечно, когда «Stereo Advantage» только начинала свою деятельность, все, что она делала, можно было легко скопировать. Но тогда никто не хотел этого делать. Теперь же, двадцать лет спустя, компания создала весомую торговую марку, у нее появилось огромное количество постоянных клиентов, сформировался штат чрезвычайно профессиональных сотрудников, заключено множество текущих договоров об оказании услуг и сложились глубокие, взаимовыгодные связи с поставщиками. Очень многие компании попытались последовать примеру «Stereo Advantage», но все они потерпели неудачу.
ОНА ДОВОЛЬНО САМОДОСТАТОЧНА. Поначалу предприятие было очень рискованным. Владелец магазина должен был купить инвентарь, заплатить аренду и нанять персонал без каких-либо гарантий того, что такие люди, как я, придут и купят что-то в день открытия. Однако, по мере того, как бизнес рос, каждый его шаг оправдывал себя. Владелец магазина принес два телевизора. Когда они были проданы, он принес еще
восемь. Теперь на витринах стоят сотни телевизоров, и нет риска, которому владелец мог бы подвергнуться, если бы когда-то заполнил магазин телевизорами, еще ни одного не продав.
ОНА РЕГУЛИРУЕТСЯ. Притом, что в основе своей бизнес компании «Advantage» сочетает солидную репутацию, выгодное расположение и сотрудничество с надежными поставщиками, этот бизнес можно регулировать, учитывая все эти параметры. Например, когда большим спросом стали пользоваться переносные телефонные аппараты, для владельца «Stereo Advantage» не представляло никаких трудностей переговорить с представителями компании «Sony» и другими поставщиками и немедленно осуществить поставку какого-то количества этой продукции в магазины «Stereo Advantage».Также дело обстояло и с домашними кинотеатрами.
Маловероятно, что магазин мог бы заняться продажей автомобилей или выгодно переквалифицироваться под продажу дорогостоящих профессиональных стереосистем. Однако в рамках своей бизнес-модели он отличается большой гибкостью.
Все это влечет за собой наличие стратегии выхода. Это просто потрясающе. Многие из национальных сетей розничных магазинов могли бы купить «Stereo Advantage» и использовать ее в качестве шаблона для внедрения подобных сетей в масштабах государства. Владельцу компании «Stereo Advantage» удалось сформировать такой руководящий состав, который не требует его личного участия в принятии каждого решения.
Во многих отношениях этот бизнес идеален для продажи: он слишком мал, чтобы преобразовать компанию в открытое акционерное общество, но достаточно стабилен, чтобы пережить своего основателя.
Рэй Крок, один из величайших бутстрепперов в истории, избрал совершенно иной подход. «McDonald’s» (который, кстати, основал не он) был создан с целью «вырастить» его – максимально увеличить масштабы бизнеса.
В Калифорнии Рэй нашел один ресторанчик, которым управляли двое братьев. У них была своя система. Они знали, как приготовить потрясающий гамбургер, сногсшибательный картофель фри и чудесный молочный коктейль. Было видно, что с ними просто найти общий язык. И понятно, как дальше работать.
Рэй решил, что расширение бизнеса это ключ к конкурентной изоляции и к получению прибыли. Если он будет самым крупным, то он выиграет. Поэтому он начал выдавать лицензии на производство и продажу товара под их торговой маркой (франчайзинг). Он позволил другим компаниям покупать право на строительство собственного МакДоналдса. Политика франчайзинга была проста: получение небольшой суммы
вперед и доли от прибыли бессрочно в обмен на торговую марку, инструкции, рекламу и уникальные продукты.
Давайте рассмотрим бизнес-модель «McDonald’s» такой, как ее видел Рэй в 1965 году, принимая во внимание все те же пять принципов:
ЭТО ОЧЕНЬ ПРИБЫЛЬНЫЙ БИЗНЕС. Расходы на производство невелики, а вновь процветающее американское общество, поддержанию которого способствует всплеск рождаемости, с радостью платит за предлагаемую продукцию.
ОН ОЧЕНЬ ОХРАНОСПОСОБНЫЙ. Торговая марка очень могущественная и становится все более значимой с появлением каждого нового объявления об открытии еще одного МакДоналдса где бы то ни было на земле. Будучи первым на рынке «McDonald’s» получает лучшие места расположения, которые стоят почти так же дорого, как и сама марка. (Знаете ли вы, что каждый день 1997 года каждая седьмая американская
семья обедала в МакДоналдсе?)
ОН АБСОЛЮТНО САМОДОСТАТОЧНЫЙ. Блестящая проницательность Рэя Крока состояла в том, что, выплачивая деньги вперед за получение франшизы, другие люди финансировали рост его бизнеса. И чем больше он рос, тем большее получал финансирование. Сегодня провернуть такой трюк гораздо сложнее, но возможно.
ОН НЕ РЕГУЛИРУЕТСЯ. Гигантский риск, который взял на себя Рэй Крок, заключался в том, что раз уж люди «купились» на уловку с франчайзингом, они не хотели, чтобы в этой системе что-то менялось. Пока она работала на всех, все были счастливы. Но что поделать с рестораном, который не имеет успеха из-за неудачного расположения? Как представлять новую продукцию, когда конкуренты наступают на пятки? Что происходит, когда вы выдаете франшизу представителям другого государства? Вероятно, самая большая
Без применения определенной бизнес-модели компания может стать известной, может нанимать сотрудников и тратить деньги – но она не будет приносить доход.
Недавний эпизод является ярким примером отсутствия регулируемости. Фирменная сеть экспресс-кафе «Burger King», которая, казалось бы, занимает лишь второе место на рынке, изменила рецептуру приготовления картофеля фри. Их масштабная кампания атаковала один из основных продуктов МакДоналдса. Но «McDonald’s» не мог немедленно ответить на этот вызов новым рецептом, потому что процесс оптимизации производства в «McDonald’s» слишком неповоротливый.
Стратегия выхода была просто потрясающая – Рэй Крок превратил компанию в открытое акционерное общество и стал очень, очень богатым человеком.
Перспектива создания новой бизнес-модели выглядит достаточно пугающе. В Интернете рождаются ужасающие бизнес-модели, Интернет это место, где каждый день открывается множество новых предприятий,
и основатели многих из них — это люди, которые не имеют ни малейшего понятия о том, каким образом они собираются зарабатывать на жизнь.
«Yahoo», «Yoyodyne», «HeadSpace», «iVillage» – если посмотреть на все эти Интернет-компании с различных точек зрения, то мы увидим, что на рынке они примерно равны. Каждая из них ищет масштабируемую, защищенную модель, которая позволит им получать необычайно высокую прибыль. Однако многие сетевые предприятия (да и не только сетевые) игнорируют следующее крайне важное правило: то, что для начала
такого бизнеса не нужен огромный стартовый капитал, совсем не означает, что это хороший бизнес.
Научитесь распознавать факторы, которые превращают доходный бизнес в убыточный.
В этом и заключается большая опасность для бутстреппера: нет того, кто сказал бы вам, что вы не можете начать свой бизнес. И если вы вкладываете свое время и немного своих денег, ничто не сможет удержать вас от попытки испытать себя на прочность. Вам не нужно ничье одобрение!
ТО, ЧТО ДЛЯ НАЧАЛА БИЗНЕСА НЕ НУЖЕН ОГРОМНЫЙ СТАРТОВЫЙ КАПИТАЛ, СОВСЕМ НЕ ОЗНАЧАЕТ, ЧТО ЭТО ХОРОШИЙ БИЗНЕС.
Вскоре после того, как «Staples» занялись открытием супермаркетов канцелярских товаров, один мой знакомый решил начать свой собственный бизнес. Идея была проста: он идет в крупные компании и предлагает им свои услуги по поставке канцелярских принадлежностей по низкой стоимости. Он закупает товар в «Staples» и поднимает цены для своих покупателей.
Поначалу разница между той суммой, которую организации обычно платили своим поставщикам за канцтовары, и стоимостью канцтоваров в «Staples» была достаточной, для того чтобы он мог получать небольшую прибыль с каждой продажи. Однако идея моего друга не прошла большую часть испытаний бизнес-модели.
Самая большая проблема состояла в том, что стоило ему только потратить время на то, чтобы обучить своих клиентов тому, что цена это самое важное, на что надо обращать внимание при покупке канцтоваров, как они узнали о «Staples» и тут же переключились на закупку товаров непосредственно у них.
Отрывок из книги Библия бутстрэппера
Все выдержки из книги находятся в рубрике Библия бутстрэппера.
Следующая статья Вы хотите быть фрилансером или предпринимателем?
0 комментариев